{"id":18423,"date":"2026-04-07T03:58:39","date_gmt":"2026-04-07T07:58:39","guid":{"rendered":"https:\/\/ascendleadership.ca\/post\/a-canadian-case-for-panasian-ergs\/"},"modified":"2026-04-07T21:35:46","modified_gmt":"2026-04-08T01:35:46","slug":"un-argument-canadien-en-faveur-des-erg-panasiatiques","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ascendleadership.ca\/fr\/post\/un-argument-canadien-en-faveur-des-erg-panasiatiques\/","title":{"rendered":"Un argument canadien en faveur des ERG panasiatiques"},"content":{"rendered":"\t\t
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Un argument canadien en faveur des ERG panasiatiques<\/span><\/h4><\/blockquote>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Les professionnel\u00b7les panasiatiques au Canada repr\u00e9sentent une diaspora vaste et diversifi\u00e9e, incluant les communaut\u00e9s d\u2019Asie de l\u2019Est (p. ex., chinoise, cor\u00e9enne, japonaise), d\u2019Asie du Sud (p. ex., indienne, pakistanaise, sri-lankaise) et d\u2019Asie du Sud-Est (p. ex., philippine, vietnamienne, tha\u00eflandaise, indon\u00e9sienne). Bien que ces identit\u00e9s soient associ\u00e9es \u00e0 des histoires, des langues et des exp\u00e9riences culturelles distinctes, elles partagent \u00e9galement des d\u00e9fis communs dans les milieux de travail canadiens \u2014 tels que la sous-repr\u00e9sentation dans les r\u00f4les de leadership, les st\u00e9r\u00e9otypes culturels et les exp\u00e9riences de racisme anti-asiatique.<\/span><\/p>

Un ERG panasiatique offre une approche unifi\u00e9e et inclusive qui reconna\u00eet \u00e0 la fois les exp\u00e9riences communes et uniques au sein de la diaspora asiatique. Il cr\u00e9e une plateforme plus large pour la visibilit\u00e9 culturelle, le soutien mutuel et le plaidoyer collectif. Il est souvent plus pratique pour les organisations comptant un nombre plus restreint d\u2019employ\u00e9\u00b7es s\u2019identifiant comme asiatiques de mettre en place un ERG panasiatique.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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\u00ab Un ERG panasiatique offre une approche unifi\u00e9e et inclusive qui reconna\u00eet \u00e0 la fois les exp\u00e9riences communes et uniques au sein de la diaspora asiatique. \u00bb<\/span><\/strong><\/blockquote>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Avantages d\u2019un ERG panasiatique unifi\u00e9 :<\/span><\/h4><\/blockquote>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Efficacit\u00e9 et durabilit\u00e9 :<\/span><\/h5>\n
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  • Maintenir un ERG inclusif unique peut \u00eatre plus facile \u00e0 g\u00e9rer pour les organisations en termes de ressources, de leadership b\u00e9n\u00e9vole et de budget.

    <\/li>\n<\/ul>\n
    Force du nombre :<\/span><\/h5>\n
      \n
    • Un ERG unifi\u00e9 permet une participation plus large, augmentant l\u2019engagement et la visibilit\u00e9 au sein de l\u2019organisation.

      <\/li>\n<\/ul>\n
      Apprentissage interculturel :<\/span><\/h5>\n
        \n
      • Les efforts d\u2019\u00e9ducation internes b\u00e9n\u00e9ficient de l\u2019exposition des employ\u00e9\u00b7es \u00e0 la diversit\u00e9 des identit\u00e9s asiatiques, favorisant l\u2019empathie et la comp\u00e9tence culturelle.

        <\/li>\n<\/ul>\n

        Les organisations ayant une forte population d\u2019employ\u00e9\u00b7es s\u2019identifiant comme asiatiques ou une infrastructure ERG tr\u00e8s mature peuvent choisir d\u2019\u00e9tablir des sous-comit\u00e9s ou des groupes d\u2019affinit\u00e9 au sein d\u2019un ERG panasiatique afin de refl\u00e9ter les identit\u00e9s r\u00e9gionales. Par exemple, un r\u00e9seau est-asiatique au sein de l\u2019ERG panasiatique, un groupe de professionnels sud-asiatiques comme sous-comit\u00e9 ou un collectif culturel d\u2019Asie du Sud-Est pour une programmation sp\u00e9cifique. Ce mod\u00e8le hybride permet d\u2019assurer l\u2019inclusivit\u00e9 et la durabilit\u00e9 tout en offrant une programmation cibl\u00e9e et un soutien sp\u00e9cifique \u00e0 certaines identit\u00e9s.<\/p>\n

        Il existe certaines consid\u00e9rations importantes lorsqu\u2019on envisage un mod\u00e8le de sous-groupes, notamment la taille et les ressources \u2014 il faut se demander si l\u2019organisation dispose d\u2019un nombre suffisant de membres et de leaders pour soutenir plusieurs ERG ou sous-groupes. Un autre aspect est d\u2019\u00e9viter la fragmentation afin de s\u2019assurer que la programmation sp\u00e9cifique \u00e0 certaines identit\u00e9s ne cr\u00e9e pas de silos ou d\u2019exclusion. Une fa\u00e7on de contourner cela consiste \u00e0 cr\u00e9er un conseil panasiatique global compos\u00e9 de repr\u00e9sentant\u00b7es des communaut\u00e9s est-asiatiques, sud-asiatiques et d\u2019Asie du Sud-Est.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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        Un ERG panasiatique tire parti du mod\u00e8le multiculturel du Canada et peut \u00eatre positionn\u00e9 comme un reflet de la diversit\u00e9 du pays et de sa main-d\u2019\u0153uvre issue de l\u2019immigration. Il permet de cr\u00e9er un espace s\u00e9curitaire pour c\u00e9l\u00e9brer des \u00e9v\u00e9nements, cr\u00e9er un sentiment de communaut\u00e9 et prendre le pouls du sentiment des employ\u00e9\u00b7es.<\/p>\n

        \u00c9tapes pour cr\u00e9er un ERG panasiatique<\/span><\/h5>\n

        On dit souvent que la culture l\u2019emporte sur la strat\u00e9gie; toutefois, une strat\u00e9gie et un plan clairs demeurent essentiels pour b\u00e2tir une base solide et permettre \u00e0 un ERG d\u2019agir comme catalyseur d\u2019une culture positive. Dans cette optique, voici un guide \u00e9tape par \u00e9tape pour \u00e9tablir un nouveau groupe de ressources d\u2019employ\u00e9s.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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        Phase 1 : Planification et vision<\/span><\/h3>\n
          \n
        1. \u00c9valuer l\u2019int\u00e9r\u00eat : mener un sondage ou organiser un cercle d\u2019\u00e9coute avec les parties prenantes.<\/li>\n
        2. D\u00e9finir la raison d\u2019\u00eatre : r\u00e9diger une mission, une vision et des objectifs.<\/li>\n
        3. S\u00e9lectionner le leadership : identifier des co-responsables avec des perspectives diversifi\u00e9es.<\/li>\n
        4. Obtenir du soutien : mobiliser un\u00b7e dirigeant\u00b7e senior comme commanditaire.<\/li>\n<\/ol>\n

          Phase 2 : Mise en place de la structure<\/span><\/h3>\n
            \n
          1. Cr\u00e9er une charte : d\u00e9finir le cadre de l\u2019ERG \u2014 le mod\u00e8le largement adopt\u00e9 des 4C peut guider un nouvel ERG vers un impact maximal. Les 4C repr\u00e9sentent : Carri\u00e8re, Communaut\u00e9, Culture et Commerce\/Clients. \u00c0 l\u2019aide de ce cadre, les ERG peuvent d\u00e9finir des th\u00e8mes de programmation align\u00e9s sur ces quatre piliers. Pour les ERG plus r\u00e9cents, il est recommand\u00e9 de se concentrer d\u2019abord sur deux piliers, par exemple Carri\u00e8re et Culture.<\/li>\n
          2. Mod\u00e8le de gouvernance : d\u00e9finir la mani\u00e8re dont l\u2019ERG sera dirig\u00e9 et encadr\u00e9. D\u00e9crire la structure et les processus permettant l\u2019alignement avec les objectifs de l\u2019organisation. Inclure les mandats, la planification de la rel\u00e8ve et des lignes directrices claires pour la prise de d\u00e9cision. Il peut \u00eatre pertinent de d\u00e9finir les attentes envers les membres ainsi que celles des personnes occupant des r\u00f4les de direction afin d\u2019assurer un encadrement ad\u00e9quat \u00e0 mesure que l\u2019ERG se d\u00e9veloppe.<\/li>\n
          3. \u00c9tablir un budget : allouer un financement d\u00e9di\u00e9 pour assurer la durabilit\u00e9 et l\u2019impact de l\u2019ERG. Les c\u00e9l\u00e9brations culturelles constituent une victoire rapide n\u00e9cessitant un budget pour des \u00e9v\u00e9nements en personne. Il est \u00e9galement pertinent de pr\u00e9voir des fonds pour inviter des leaders d\u2019opinion, des intervenants communautaires, des professionnel\u00b7les de l\u2019industrie et des formateurs en leadership culturellement pertinents. Enfin, investir dans le d\u00e9veloppement des leaders de l\u2019ERG et pr\u00e9voir des gestes de reconnaissance pour leurs contributions est recommand\u00e9.<\/li>\n<\/ol>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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            \u00ab allouer un financement d\u00e9di\u00e9 pour assurer la durabilit\u00e9 et l\u2019impact de l\u2019ERG. \u00bb<\/span><\/strong><\/blockquote>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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            Phase 3 : Activation et croissance<\/span><\/h3>\n
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            1. Lancer un plan de communication : une fois l\u2019ERG cr\u00e9\u00e9, il faut informer les employ\u00e9\u00b7es de son existence. Une page intranet permet de centraliser les communications et de favoriser l\u2019engagement. Un \u00e9v\u00e9nement de lancement peut aider \u00e0 susciter l\u2019int\u00e9r\u00eat et \u00e0 b\u00e2tir la base de membres. Il est recommand\u00e9 de capturer du contenu visuel pour diffusion interne.<\/li>\n
            2. Collaborer : \u00e9tablir des partenariats avec d\u2019autres ERG ou groupes externes align\u00e9s avec les valeurs et le mandat de l\u2019organisation. Cela permet de tirer parti de ressources existantes.<\/li>\n
            3. Mesurer l\u2019impact : ce qui est mesur\u00e9 est r\u00e9alis\u00e9. Les ERG doivent s\u2019aligner sur les objectifs d\u2019affaires; il est donc important de d\u00e9finir des indicateurs de performance. Le suivi de la participation et les sondages simples permettent de recueillir des r\u00e9troactions et d\u2019identifier les am\u00e9liorations possibles.<\/li>\n<\/ol>\n

              Phase 4 : P\u00e9rennit\u00e9 et \u00e9volution<\/span><\/h3>\n
                \n
              1. Planification annuelle : int\u00e9grer les ERG dans les cycles de planification strat\u00e9gique et DEI de l\u2019organisation afin d\u2019assurer leur pertinence et leur contribution.<\/li>\n
              2. D\u00e9veloppement des talents : reconna\u00eetre l\u2019implication dans les ERG comme une exp\u00e9rience de d\u00e9veloppement dans les \u00e9valuations de performance et les discussions sur les talents.<\/li>\n
              3. Reconnaissance : reconna\u00eetre r\u00e9guli\u00e8rement les contributions des ERG de mani\u00e8re visible et significative (lettres, mentions, \u00e9v\u00e9nements internes, etc.).<\/li>\n<\/ol>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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                \u00ab reconna\u00eetre l\u2019implication dans les ERG comme une exp\u00e9rience de d\u00e9veloppement dans les \u00e9valuations de performance et les discussions sur les talents. \u00bb<\/span><\/strong><\/blockquote>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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                Pour assurer un impact durable, les ERG doivent \u00e9voluer d\u2019initiatives ponctuelles vers des composantes institutionnalis\u00e9es cr\u00e9atrices de valeur au sein de la culture organisationnelle.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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                Le r\u00f4le des alli\u00e9\u00b7es et des leaders<\/strong><\/span><\/h4>\n<\/blockquote>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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                Les alli\u00e9\u00b7es contribuent \u00e0 \u00e9largir l\u2019influence d\u2019un ERG au-del\u00e0 de son groupe identitaire. Leur engagement renforce la cr\u00e9dibilit\u00e9 et favorise l\u2019inclusion \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019organisation. Les leaders ont la responsabilit\u00e9 de soutenir la culture organisationnelle en participant aux activit\u00e9s des ERG et en appuyant publiquement ces initiatives afin d\u2019amplifier les voix diverses.<\/span><\/p>\n

                \nLors de la prise de d\u00e9cisions d\u2019affaires, il est important d\u2019int\u00e9grer les perspectives des ERG afin d\u2019\u00e9valuer les impacts potentiels. Lever les obstacles li\u00e9s au financement et \u00e0 l\u2019acc\u00e8s permet aux ERG de continuer \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer de la valeur. Enfin, les contributions des ERG doivent \u00eatre reconnues dans les \u00e9valuations de performance formelles afin que les b\u00e9n\u00e9voles soient valoris\u00e9\u00b7es pour leur r\u00f4le dans l\u2019\u00e9volution de l\u2019organisation.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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                \u00ab Les alli\u00e9\u00b7es contribuent \u00e0 \u00e9largir l\u2019influence d\u2019un ERG au-del\u00e0 de son groupe identitaire. Leur engagement renforce la cr\u00e9dibilit\u00e9 et favorise l\u2019inclusion \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019organisation. \u00bb<\/span><\/strong><\/blockquote>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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                Conclusion<\/span><\/h4><\/blockquote>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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                Les ERG ne sont pas accessoires \u2014 ils sont strat\u00e9giques. Lorsqu\u2019ils sont soutenus, reconnus et int\u00e9gr\u00e9s, ils renforcent les fondements d\u2019une culture de performance inclusive.<\/p>\n

                \nPour les organisations canadiennes, le moment est venu. L\u2019opportunit\u00e9 n\u2019est pas seulement de refl\u00e9ter la diversit\u00e9 du pays, mais de b\u00e2tir des cultures d\u2019appartenance o\u00f9 chaque identit\u00e9 contribue \u00e0 l\u2019innovation, \u00e0 la r\u00e9tention et \u00e0 la croissance. Investissez dans vos ERG, et vos employ\u00e9\u00b7es investiront en retour dans votre organisation.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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                \u00ab Les ERG ne sont pas accessoires \u2014 ils sont strat\u00e9giques. Lorsqu\u2019ils sont soutenus, reconnus et int\u00e9gr\u00e9s, ils renforcent les fondements d\u2019une culture de performance inclusive. \u00bb<\/span><\/strong><\/blockquote>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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                Source : McKinsey 2022<\/em><\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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                Ressources et information<\/strong><\/span><\/h6>\n

                McKinsey & Company. Effective employee resource groups are key to inclusion at work\u2014here\u2019s how to get them right, 2022.<\/em>
                https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/people-and-organizational-performance\/our-insights\/effective-employee-resource-groups-are-key-to-inclusion-at-work-heres-how-to-get-them-right\/<\/a><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                Un ERG panasiatique rassemble les diverses identit\u00e9s asiatiques dans les milieux de travail canadiens, offrant un guide pratique pour favoriser l’appartenance, l’efficacit\u00e9 et un impact strat\u00e9gique.<\/p>\n","protected":false},"author":21,"featured_media":18381,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[133],"tags":[],"class_list":["post-18423","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-cio-forum"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ascendleadership.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/18423","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/ascendleadership.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ascendleadership.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ascendleadership.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/21"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ascendleadership.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=18423"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/ascendleadership.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/18423\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":18430,"href":"https:\/\/ascendleadership.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/18423\/revisions\/18430"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ascendleadership.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/18381"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ascendleadership.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=18423"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ascendleadership.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=18423"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ascendleadership.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=18423"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}