8 mars 20260CIO forum Évolutions mondiales en matière de DEI et leurs répercussions au Canada La conversation entourant la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI) a évolué au cours des dernières années — particulièrement aux États-Unis, où les tensions législatives et culturelles ont transformé le paysage. Pour les organisations canadiennes, ce récit centré sur les États-Unis peut créer de l’incertitude : les entreprises se retirent-elles réellement des initiatives DEI? Les mêmes dynamiques se manifestent-elles ici?Le portrait mondial raconte toutefois une autre histoire.En Europe, en Australie, en Asie et ici au Canada les organisations ne s’éloignent pas de la DEI. Elles réévaluent plutôt la manière dont elle est définie, mesurée et intégrée dans leurs pratiques, tout en maintenant un engagement solide. Cet article examine l’évolution des initiatives DEI à l’échelle mondiale, les raisons pour lesquelles l’argument d’affaires demeure plus pertinent que jamais, et la manière dont les entreprises canadiennes poursuivent activement leurs efforts. « Les organisations ne s’éloignent pas de la DEI. Elles réévaluent plutôt la manière dont elle est définie, mesurée et intégrée dans leurs pratiques, tout en maintenant un engagement solide. » Évolutions mondiales : raffinement plutôt que recul Bien que le contexte américain domine souvent les manchettes, la réalité mondiale de la DEI est différente. Dans de nombreuses régions, les organisations et les gouvernements ne se retirent pas de l’inclusion — ils affinent leurs approches et intègrent plus profondément la DEI dans leurs modes de fonctionnement, de leadership et de croissance.L’Union européenne continue d’imposer des exigences rigoureuses de divulgation en matière de DEI dans le cadre de la Corporate Sustainability Reporting Directive. Le non-respect peut entraîner des sanctions importantes, avec des amendes pouvant atteindre 10 millions d’euros par pays d’exploitation[1]. Au Royaume-Uni, la Financial Conduct Authority (FCA) poursuit ses efforts pour promouvoir un leadership inclusif par la transparence. Bien que certaines obligations réglementaires en matière de diversité aient été assouplies, la FCA utilise désormais des tableaux de bord internes pour suivre la représentation des genres et des groupes racisés, démontrant que la culture organisationnelle et la reddition de comptes demeurent prioritaires[2]. De grandes entreprises comme HSBC suivent cette tendance en liant la rémunération des dirigeants aux progrès en matière de DEI et en intégrant des indicateurs d’inclusion dans leurs rapports ESG[3]. En Australie, une nouvelle obligation gouvernementale entrée en vigueur en 2025 exige la divulgation publique des données sur l’écart salarial entre les genres au niveau des employeurs. La Workplace Gender Equality Agency a publié des rapports provenant de plus de 7 600 organisations, ce qui a suscité des actions dans de nombreux secteurs[4].Des entreprises comme Telstra et Westpac surveillent non seulement l’équité salariale, mais intègrent également la DEI dans la gouvernance des conseils d’administration et dans le développement du leadership[5].n Asie, plusieurs entreprises associent l’inclusion à l’innovation et à la croissance des marchés. Le Diverse Abilities Center d’EY Japon soutient les professionnels neurodivergents grâce à des pratiques d’embauche spécialisées et à une conception inclusive du travail — une initiative qui a amélioré la rétention et la satisfaction des employés[6].En Inde, Unilever a élargi ses programmes destinés aux femmes qui réintègrent le marché du travail et a instauré une planification de la relève équilibrée entre les genres à tous les niveaux de direction[7].Au Canada, l’engagement envers la DEI demeure clair. De nombreuses organisations évaluent et font évoluer leurs stratégies. Plutôt que de s’en éloigner, plusieurs employeurs canadiens approfondissent leurs initiatives, notamment dans les domaines du leadership inclusif, de la sécurité psychologique et des réseaux d’employés. « La trajectoire de la DEI n’est pas un recul — mais plutôt un raffinement et une intégration plus profonde dans la culture organisationnelle, l’innovation et les stratégies de talents. » Ces tendances mondiales et nationales indiquent que la trajectoire de la DEI n’est pas un recul — mais plutôt un raffinement et une intégration plus profonde dans la culture organisationnelle, l’innovation et les stratégies de talents. Pourquoi la DEI demeure essentielle : un argument d’affaires solide et croissant Si l’on revient aux bases, les données sont claires : lorsqu’elle est bien mise en œuvre, la DEI améliore la performance organisationnelle et pas seulement marginalement.Selon le rapport Diversity Matters Even More (McKinsey, 2023), les entreprises situées dans le quartile supérieur en matière de diversité de genre au sein de leurs équipes de direction ont 39 % plus de chances d’obtenir une rentabilité supérieure. Celles présentant une forte diversité ethnique ont 36 % plus de chances de surpasser leurs pairs[8].Le rapport Global Human Capital Trends 2024 de Deloitte indique que les organisations inclusives sont:3,6 fois plus susceptibles d’innover2,9 fois plus réactives aux changements2,6 fois plus susceptibles d’atteindre ou de dépasser leurs objectifs financiers[9].Le Global Talent Trends Report 2024 de LinkedIn révèle que l’inclusion est l’un des trois principaux facteurs de rétention des talents. Les organisations ayant des scores élevés d’inclusion affichent un taux de roulement inférieur de 22 %, particulièrement chez les employés des générations milléniale et Z[10].Selon le Meltzer Center for Diversity, Inclusion, and Belonging de l’Université de New York, les équipes inclusives prennent de meilleures décisions 87 % du temps et arrivent à ces décisions deux fois plus rapidement, ce qui améliore l’exécution et la collaboration[11]. « Les équipes inclusives prennent de meilleures décisions 87 % du temps et arrivent à ces décisions deux fois plus rapidement, ce qui améliore l’exécution et la collaboration. » Plus près de chez nous, un sondage mené en 2024 par Ascend Canada auprès de professionnels panasiatiques a révélé que :74 % estiment que les groupes de ressources d’employés (ERG) contribuent à un milieu de travail plus inclusif et accueillant57 % affirment que les ERG contribuent à attirer et à retenir des talents diversifiés60 % indiquent que les ERG ont un impact positif sur la performance organisationnelle[12].La DEI est donc un levier éprouvé d’innovation, d’engagement et de croissance à long terme. De la recherche à l’action : études de cas au Canada L’intégration de la DEI dans les pratiques organisationnelles peut générer des avantages tangibles. Les études de cas suivantes illustrent comment une approche orientée vers l’action peut créer de la valeur. Étude de cas 1 : La WSIB soutient les ERG par une approche globale En 2025, la Commission de la sécurité professionnelle et de l’assurance contre les accidents du travail (WSIB) a lancé six nouveaux groupes de ressources d’employés (ERG) pour les employés et leurs alliés, notamment pour:les personnes en situation de handicap et neurodivergentesles employés francophonesles employés noirsles employés panasiatiquesles communautés 2SLGBTQ+les employés et alliés autochtones « Ces groupes sont intégrés à la structure de gouvernance, disposent de budgets et de plans d’action stratégiques et fournissent une rétroaction directe aux dirigeants. » Parallèlement, l’organisation a revitalisé son Réseau professionnel des femmes et mis en place des groupes d’écoute pour favoriser l’inclusion religieuse.Ces groupes sont intégrés à la structure de gouvernance, disposent de budgets et de plans d’action stratégiques et fournissent une rétroaction directe aux dirigeants. Leur impact est mesuré à l’aide d’indicateurs comme le sentiment d’appartenance et les perspectives de progression de carrière dans les sondages auprès des employés. Étude de cas 2 : Les ERG d’Air Canada créent de la valeur d’affaires Le groupe de ressources Asians in Aviation d’Air Canada a joué un rôle clé dans le lancement du vol Vancouver–Manille. Leur contribution a permis d’assurer une sensibilité culturelle accrue, un meilleur engagement des employés et des liens plus solides avec la clientèle.Cet exemple démontre comment l’inclusion peut soutenir à la fois l’engagement interne et la pertinence commerciale. Étude de cas 3 : Metrolinx et l’équité systémique dans le transport Metrolinx a organisé un forum pancanadien sur l’équité dans le transport en réunissant des leaders de Network Rail, Transport for London et diverses municipalités et agences de transport canadiennes. « Notre objectif est de créer des changements systémiques qui renforcent nos efforts pour devenir une organisation plus inclusive, équitable et accessible pour nos collègues, nos clients et les communautés que nous servons. » — Karima Hashmani, Chef de l’inclusion, Metrolinx Les discussions portaient notamment sur :le marketing inclusifle soutien aux communautés vulnérablesl’intégration de l’équité dans la conception et la prestation des services Recommandations : poursuivre les efforts avec intention Pour maintenir l’élan et naviguer dans un contexte en évolution, les organisations peuvent:Relier la DEI à la stratégie d’affairesAssocier l’inclusion à la croissance, à l’innovation, au développement des talents et à l’expérience client. Soutenir les structures dirigées par les employés Investir dans les ERG, groupes d’écoute et forums de rétroaction. Mesurer ce qui compte vraiment Aller au-delà de la représentation et suivre des indicateurs comme le sentiment d’appartenance, l’avancement équitable et la confiance envers les dirigeants. Développer un leadership inclusif Former les dirigeants à l’empathie, à l’écoute active, à la pensée systémique et à l’identification des biais. Communiquer avec confiance Affirmer les valeurs de l’organisation en matière de DEI avec clarté et cohérence. Conclusion Alors que la conversation mondiale autour de la DEI continue d’évoluer, les organisations canadiennes démontrent discrètement une voie plus stable et pragmatique.Dans plusieurs secteurs et régions, l’accent se déplace vers des stratégies intégrées et durables.Les leaders canadiens qui maintiennent le cap — guidés par leurs valeurs et appuyés par des résultats concrets — seront les mieux placés pour tirer parti des bénéfices de la DEI et exercer un leadership clair, crédible et durable. « Les leaders canadiens qui maintiennent le cap — guidés par leurs valeurs et appuyés par des résultats concrets — seront les mieux placés pour tirer parti des bénéfices de la DEI et exercer un leadership clair, crédible et durable. » Ressources et information[1]European Commission. “Corporate Sustainability Reporting.” Finance – European Commission, https://finance.ec.europa.eu/capital-markets-union-and-financial-markets/company-reporting-and-auditing/company-reporting/corporate-sustainability-reporting_en[2]Financial Conduct Authority (UK), https://www.fca.org.uk/ | FCA[3]HSBC Holdings plc. “Our Inclusion Strategy.” HSBC, https://www.hsbc.com/who-we-are/our-people/inclusion-at-hsbc/our-inclusion-strategy[4]Workplace Gender Equality Agency. « Publishing Employer Gender Pay Gaps. » 2025. https://www.wgea.gov.au[5]AIHR. « 13 Tried-and-Tested DEI Initiatives To Implement [In 2025]. » https://www.aihr.com/blog/dei-initiatives[6]The Valuable 500. « Spotlight on EY Japan. » https://www.thevaluable500.com/spotlight/ey-japan[7]Unilever. « Advancing Gender Balance in Leadership. » https://www.unilever.com/news/…/advancing-gender-balance-in-leadership[8]McKinsey & Company. Diversity Matters Even More, 2023. https://www.mckinsey.com/…/diversity-matters-even-more[9]Deloitte. Global Human Capital Trends, 2024. https://www2.deloitte.com/…/global-human-capital-trends-2024.pdf[10]LinkedIn & World Economic Forum. Global Talent Trends, 2024. https://business.linkedin.com/…/global-talent-trends[11]NYU Meltzer Center. Inclusive Decision-Making Briefs, 2022. https://www.law.nyu.edu/centers/belonging[12]Ascend Canada Member Survey, 2024. https://ascendleadership.ca/ FacebookTweetPinLinkedIn
