7 avril 20260CIO forum Un argument canadien en faveur des ERG panasiatiques Les professionnel·les panasiatiques au Canada représentent une diaspora vaste et diversifiée, incluant les communautés d’Asie de l’Est (p. ex., chinoise, coréenne, japonaise), d’Asie du Sud (p. ex., indienne, pakistanaise, sri-lankaise) et d’Asie du Sud-Est (p. ex., philippine, vietnamienne, thaïlandaise, indonésienne). Bien que ces identités soient associées à des histoires, des langues et des expériences culturelles distinctes, elles partagent également des défis communs dans les milieux de travail canadiens — tels que la sous-représentation dans les rôles de leadership, les stéréotypes culturels et les expériences de racisme anti-asiatique. Un ERG panasiatique offre une approche unifiée et inclusive qui reconnaît à la fois les expériences communes et uniques au sein de la diaspora asiatique. Il crée une plateforme plus large pour la visibilité culturelle, le soutien mutuel et le plaidoyer collectif. Il est souvent plus pratique pour les organisations comptant un nombre plus restreint d’employé·es s’identifiant comme asiatiques de mettre en place un ERG panasiatique. « Un ERG panasiatique offre une approche unifiée et inclusive qui reconnaît à la fois les expériences communes et uniques au sein de la diaspora asiatique. » Avantages d’un ERG panasiatique unifié : Efficacité et durabilité : Maintenir un ERG inclusif unique peut être plus facile à gérer pour les organisations en termes de ressources, de leadership bénévole et de budget. Force du nombre : Un ERG unifié permet une participation plus large, augmentant l’engagement et la visibilité au sein de l’organisation. Apprentissage interculturel : Les efforts d’éducation internes bénéficient de l’exposition des employé·es à la diversité des identités asiatiques, favorisant l’empathie et la compétence culturelle. Les organisations ayant une forte population d’employé·es s’identifiant comme asiatiques ou une infrastructure ERG très mature peuvent choisir d’établir des sous-comités ou des groupes d’affinité au sein d’un ERG panasiatique afin de refléter les identités régionales. Par exemple, un réseau est-asiatique au sein de l’ERG panasiatique, un groupe de professionnels sud-asiatiques comme sous-comité ou un collectif culturel d’Asie du Sud-Est pour une programmation spécifique. Ce modèle hybride permet d’assurer l’inclusivité et la durabilité tout en offrant une programmation ciblée et un soutien spécifique à certaines identités. Il existe certaines considérations importantes lorsqu’on envisage un modèle de sous-groupes, notamment la taille et les ressources — il faut se demander si l’organisation dispose d’un nombre suffisant de membres et de leaders pour soutenir plusieurs ERG ou sous-groupes. Un autre aspect est d’éviter la fragmentation afin de s’assurer que la programmation spécifique à certaines identités ne crée pas de silos ou d’exclusion. Une façon de contourner cela consiste à créer un conseil panasiatique global composé de représentant·es des communautés est-asiatiques, sud-asiatiques et d’Asie du Sud-Est. Un ERG panasiatique tire parti du modèle multiculturel du Canada et peut être positionné comme un reflet de la diversité du pays et de sa main-d’œuvre issue de l’immigration. Il permet de créer un espace sécuritaire pour célébrer des événements, créer un sentiment de communauté et prendre le pouls du sentiment des employé·es. Étapes pour créer un ERG panasiatique On dit souvent que la culture l’emporte sur la stratégie; toutefois, une stratégie et un plan clairs demeurent essentiels pour bâtir une base solide et permettre à un ERG d’agir comme catalyseur d’une culture positive. Dans cette optique, voici un guide étape par étape pour établir un nouveau groupe de ressources d’employés. Phase 1 : Planification et vision Évaluer l’intérêt : mener un sondage ou organiser un cercle d’écoute avec les parties prenantes. Définir la raison d’être : rédiger une mission, une vision et des objectifs. Sélectionner le leadership : identifier des co-responsables avec des perspectives diversifiées. Obtenir du soutien : mobiliser un·e dirigeant·e senior comme commanditaire. Phase 2 : Mise en place de la structure Créer une charte : définir le cadre de l’ERG — le modèle largement adopté des 4C peut guider un nouvel ERG vers un impact maximal. Les 4C représentent : Carrière, Communauté, Culture et Commerce/Clients. À l’aide de ce cadre, les ERG peuvent définir des thèmes de programmation alignés sur ces quatre piliers. Pour les ERG plus récents, il est recommandé de se concentrer d’abord sur deux piliers, par exemple Carrière et Culture. Modèle de gouvernance : définir la manière dont l’ERG sera dirigé et encadré. Décrire la structure et les processus permettant l’alignement avec les objectifs de l’organisation. Inclure les mandats, la planification de la relève et des lignes directrices claires pour la prise de décision. Il peut être pertinent de définir les attentes envers les membres ainsi que celles des personnes occupant des rôles de direction afin d’assurer un encadrement adéquat à mesure que l’ERG se développe. Établir un budget : allouer un financement dédié pour assurer la durabilité et l’impact de l’ERG. Les célébrations culturelles constituent une victoire rapide nécessitant un budget pour des événements en personne. Il est également pertinent de prévoir des fonds pour inviter des leaders d’opinion, des intervenants communautaires, des professionnel·les de l’industrie et des formateurs en leadership culturellement pertinents. Enfin, investir dans le développement des leaders de l’ERG et prévoir des gestes de reconnaissance pour leurs contributions est recommandé. « allouer un financement dédié pour assurer la durabilité et l’impact de l’ERG. » Phase 3 : Activation et croissance Lancer un plan de communication : une fois l’ERG créé, il faut informer les employé·es de son existence. Une page intranet permet de centraliser les communications et de favoriser l’engagement. Un événement de lancement peut aider à susciter l’intérêt et à bâtir la base de membres. Il est recommandé de capturer du contenu visuel pour diffusion interne. Collaborer : établir des partenariats avec d’autres ERG ou groupes externes alignés avec les valeurs et le mandat de l’organisation. Cela permet de tirer parti de ressources existantes. Mesurer l’impact : ce qui est mesuré est réalisé. Les ERG doivent s’aligner sur les objectifs d’affaires; il est donc important de définir des indicateurs de performance. Le suivi de la participation et les sondages simples permettent de recueillir des rétroactions et d’identifier les améliorations possibles. Phase 4 : Pérennité et évolution Planification annuelle : intégrer les ERG dans les cycles de planification stratégique et DEI de l’organisation afin d’assurer leur pertinence et leur contribution. Développement des talents : reconnaître l’implication dans les ERG comme une expérience de développement dans les évaluations de performance et les discussions sur les talents. Reconnaissance : reconnaître régulièrement les contributions des ERG de manière visible et significative (lettres, mentions, événements internes, etc.). « reconnaître l’implication dans les ERG comme une expérience de développement dans les évaluations de performance et les discussions sur les talents. » Pour assurer un impact durable, les ERG doivent évoluer d’initiatives ponctuelles vers des composantes institutionnalisées créatrices de valeur au sein de la culture organisationnelle. Le rôle des allié·es et des leaders Les allié·es contribuent à élargir l’influence d’un ERG au-delà de son groupe identitaire. Leur engagement renforce la crédibilité et favorise l’inclusion à l’échelle de l’organisation. Les leaders ont la responsabilité de soutenir la culture organisationnelle en participant aux activités des ERG et en appuyant publiquement ces initiatives afin d’amplifier les voix diverses. Lors de la prise de décisions d’affaires, il est important d’intégrer les perspectives des ERG afin d’évaluer les impacts potentiels. Lever les obstacles liés au financement et à l’accès permet aux ERG de continuer à générer de la valeur. Enfin, les contributions des ERG doivent être reconnues dans les évaluations de performance formelles afin que les bénévoles soient valorisé·es pour leur rôle dans l’évolution de l’organisation. « Les allié·es contribuent à élargir l’influence d’un ERG au-delà de son groupe identitaire. Leur engagement renforce la crédibilité et favorise l’inclusion à l’échelle de l’organisation. » Conclusion Les ERG ne sont pas accessoires — ils sont stratégiques. Lorsqu’ils sont soutenus, reconnus et intégrés, ils renforcent les fondements d’une culture de performance inclusive. Pour les organisations canadiennes, le moment est venu. L’opportunité n’est pas seulement de refléter la diversité du pays, mais de bâtir des cultures d’appartenance où chaque identité contribue à l’innovation, à la rétention et à la croissance. Investissez dans vos ERG, et vos employé·es investiront en retour dans votre organisation. « Les ERG ne sont pas accessoires — ils sont stratégiques. Lorsqu’ils sont soutenus, reconnus et intégrés, ils renforcent les fondements d’une culture de performance inclusive. » Source : McKinsey 2022 Ressources et information McKinsey & Company. Effective employee resource groups are key to inclusion at work—here’s how to get them right, 2022.https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/effective-employee-resource-groups-are-key-to-inclusion-at-work-heres-how-to-get-them-right/ FacebookTweetPinLinkedIn
